„Þú kemst ekkert upp með að gera ekki það sem þú átt að gera“

„Í gegnum tíðina hefur maður farið í gegnum fjöldann allan af stefnumótunarverkefnum eða sambærilegum verkefnum. Oftar en ekki þannig að það er stjórnendahópurinn sem á að leiða breytingarnar, úthaldið reynist síðan ekkert og þetta endar sem einhvers konar sprettur sem koðnar niður og lítið breytist,“ segir Þórður Guðjónsson forstjóri Skeljungs.

Sem nú hefur notað EOS aðferðarfræðina í rúmlega ár.

Það sem gerði EOS að spennandi valkosti er þessi stanslausa endurtekning. 

Þú kemst ekkert upp með að gera ekki það sem þú átt að gera. Því í hverri einustu viku, mánuð eftir mánuð, heldur EOS þér við efnið og tryggir að það sé verið að starfa í samræmi við gildi fyrirtækisins og langtíma- og skammtíma markmið þess.“

Í Atvinnulífinu í gær og í dag er fjallað um EOS aðferðarfræðina, en samkvæmt heimasíðu EOS styðjast ríflega 170 þúsund fyrirtæki í heiminum í dag við þetta módel.

Þegar vegferðin hófst…

EOS er skammstöfun fyrir „Entrepreneurual Operating System,“ en aðferðarfræðin gengur út á að skapa fyrirtækjum skýra sýn, umgjörð fyrir drifkraft til að ná markmiðum sínum og byggja upp ábyrga og heilbrigða fyrirtækjamenningu.

Hjá Skeljungi hófst vegferðin í desember árið 2021.

„Haustið 2021 lá fyrir uppskipting á rekstrinum og fleira þannig að við vissum að við værum að fara í breytingar hjá fyrirtæki sem starfar á 94 ára gömlum grunni. Við fórum í bæði ytri og innri vinnu um hvernig við ætluðum að taka fyrirtækið áfram og leituðum til margra til að skoða mismunandi leiðir til að fara,“ segir Þórður og bætir við:

„Á endanum ákváðum við að velja EOS sem innri vegferðina okkar en fengum vörumerkjastofuna brandr til að vinna með okkur að ytri vegferðinni og kafa á dýptina.“

Formlega hófst EOS verkefnið síðan innanhús með kynningarfundi sem haldinn var með starfsmönnum 21.desember þetta sama ár.

Strax var lagt upp með að verkefnið tæki tvö ár í innleiðingu, en Þórður segir það vera þann tíma sem EOS aðferðarfræðin miðar við því það taki fyrirtæki einfaldlega tíma að ná fram breytingum á vinnubrögðum, fundarfyrirkomulagi og fleira.

„EOS aðferðarfræðin heldur okkur alltaf á tánum með hvað við ætlum að gera, hvert við erum að fara og eins gagnvart hvort öðru. Við erum síendurtekið að leita leiða til að gera betur og alltaf með yfirsýn yfir það hver markmiðin okkar eru og hvernig okkur gengur að vinna að þeim.“

Dæmi: Fækka fundum og ná markmiðunum

Eins og sjá má á ofangreindri mynd byggir EOS aðferðarfræðin á sex lykilatriðum sem stuðst er við. Þar eru ekki síst mikilvægir fundir sem haldnir eru vikulega og dagskráin þá sett upp í samræmi við það sem EOS aðferðarfræðin segir.

En var ekkert erfitt að breyta fundarfyrirkomulaginu sem hjá flestum fyrirtækjum er í föstu fyrirkomulagi?

„Það tekur vissulega tíma en okkur er alltaf að ganga betur og betur. Enda eru EOS fundirnir miklu markvissari og góð leið til að fækka fundum. Því þar eru málin rædd og leyst í staðinn fyrir að setið er á fundi í tvær klukkustundir sem enda oft með að fara að mestu í málefni sem brennur einhverjum sérstaklega á brjósti. Í lok fundarins ganga fundarmenn síðan út og hugsa: Bíddu, í hvað fóru þessir tveir tímar eiginlega…?“

Í tilviki Skeljungs notar fyrirtækið afar einfalt og þægilegt kerfi sem skorkort. Kerfið heitir Ninety og þar má finna allar upplýsingar sem snerta EOS vegferðina með einhverjum hætti.

Allt frá því að vera yfirlit yfir gildin, ábyrgðarsvið hvers og eins, hvernig öllum teymum innan fyrirtækisins er að ganga að klára verkefni miðað við tímaáætlun og svo framvegis.

Sem dæmi má nefna hversu sýnileg gildin eru, en eitt þeirra er jákvæðni.

Jákvæðni er gildi sem allir eru upplýstir um og þýðir einfaldlega að hér er neikvæðni ekki liðin né baktal. Ef einhver byrjar til dæmis að baktala á kaffistofunni þá er það einfaldlega ekki í boði. 

Ekki að hér sé einhver Pollyönnuleikur í gangi. Alls ekki. Opin og heiðarleg samskipti eru líka hluti af gildunum okkar og því er allt í lagi þótt við séum stundum að takast á um mál eða að ræða þau ofan í kjölinn. 

En við gerum það þá með jákvæðu hugarfari og mátum okkur sérstaklega við það í starfsmannasamtölum.“

Í kerfi Ninety má sjá einfaldar lita- og táknmerkingar sem sýna hvar verkefni eru stödd og hvort tekist hafi að klára þau innan tímarramma.

Sem og hvernig þau tengjast meginmarkmiðum fyrirtækisins. Til dæmis fjárhagsáætlanir þessa árs eða næstu ára.

Þetta á við um verkefni forstjóra sem annarra innan fyrirtækisins en að sögn Þórðar starfa þar tíu teymi sem fylla inn í kerfið.

Þá má sjá myndræna framsetningu á hlutfallsútreikningum um það hversu hátt hlutfall verkefna eru leyst innan tímaramma, eru á áætlun eða voru kláruð of seint.

Skorkortið er trygging fyrir því að við erum með puttann á púlsinum alla daga. Til dæmis hvaða verkefni þarf að leysa, hvernig umbótaverkefni standa og hverju þau eru að skila. Eru tölurnar að skila sér inn sömuleiðis og svo framvegis. 

Saman förum við síðan í þau mál sem eru mikilvægust og efst í forgangi miðað við markmið fyrirtækisins,“ 

segir Þórður og bætir við:

„Það sem var töluverð áskorun er undirbúningurinn fyrir fundinn. Því þarna þurfum við að temja okkur að vinna samkvæmt forgangs-verkefnalista sem hópurinn í heild sinni treystir á að sé unninn. Ef þú færð verkefni sem þér er treyst fyrir að leysa á milli funda, þýðir það að það er verið að treysta á að þú sýnir í skorkortinu viku síðar að þér hafi tekist að klára það verkefni.“

Þá segir Þórður markmiðið vera að á þessu ári verði EOS mikilvægasta tólið sem starfsmenn nota.

„Við erum að nota Outlook í 3-4 klukkustundir á dag og ættum því að geta notað þetta kerfi í tíu mínútur til korter daglega,“ segir Þórður.

Ávinningurinn mikill

Þórður segir að þótt EOS vegferðin sé aðeins ríflega hálfnuð miðað við tveggja ára tímaáætlun um innleiðingu, sé fyrirtækið nú þegar komið vel á veg.

Og ávinningurinn augljós.

Sem dæmi má nefna var rekstrarhagnaður fyrirtækisins í fyrra 25% yfir áætlun. Og það þrátt fyrir erfið markaðsskilyrði, mikla vinnu í kringum uppskiptingu fyrirtækisins og flutning á starfseminni.

Að mati Þórðar er EOS sérstaklega góð aðferðarfræði vegna þess að áherslan á forgangsröðun verkefna og að vera alltaf að vinna að verkefnum sem falla að markmiðum fyrirtækisins er svo skýr.

Og skorkortið svo góð leið til að tryggja yfirsýn og eftirfylgni allra sem að starfseminni koma.

„Aginn er sambærilegur og við þekkjum úr straumlínustjórnun. Það er ákveðin dagskrá og góð tímastjórnun. Verkefni eru listuð upp, þau mikilvægustu unnin í forgangi en önnur geymd. Það verður hreinlega allt önnur dýnamík í vinnunni því að allir eru svo meðvitaðir um að klára sín verkefni.“

Þórður segist líka hrifin af því að EOS er með ábyrgðarrit í staðinn fyrir skipurit. Í ábyrgðarritinu kemur fram hvert hlutverk hvers og eins starfsmanns er.

Sem er í rauninni starfslýsingin.

„Á þetta horfum við síðan í starfsmannasamtölunum og gildin okkar. Til að fara vel yfir það hvort allir séu að máta sig vel við hvoru tveggja. Við erum ISO vottað fyrirtæki og erum nú þegar að kanna hjá endurvottunaraðila hvort það sé hægt að styðjast við þetta ábyrgðarrit frekar en starfsráðningarsamninga því þetta rit er uppfært á nokkra mánaða fresti, á meðan starfsráðningasamningar eru kannski bara gerðir eða uppfærðir á nokkurra ára fresti.“

Eitt þeirra atriða sem fram kemur meðal þeirra sex lykilatriða er að þar sé rétta fólkið í réttu sætunum.

„Jú, jú. EOS hefur vissulega leitt til breytinga nú þegar hjá okkur í starfsmannahópnum. Enda leitum við af þeim eiginleikum sem passa við okkar gildi þegar að við erum að ráða eða erum í starfsmannasamtölum. Þar spyrjum við alla hvort viðkomandi geti séð sig starfa samkvæmt þessu sem fram kemur í gildum og ábyrgðarriti og svo framvegis.“

Hjá Skeljungi starfa að jafnaði sextíu manns sem vinna með EOS alla daga. Enn sem komið er, standa flutningabílstjórar sem starfa á tólf tíma vöktum fyrir utan kerfið að því leytinu til að þeir sitja ekki sömu fundina.

„Hins vegar geta þeir komið með mál, athugasemdir og fleira inn á borð funda með því að biðja um að eitthvað sé skráð inn í EOS kerfið til úrlausnar.  Sem er mikilvægt og byggir á þessari samlíkingu um ísjökulinn. Þar sem stjórnendur sjá ekki endilega öll vandamál sem þarf að leysa. Virknin þarf nefnilega að ná frá yfirstjórn og niður úr. Þar sem báðir endar eru jafn mikilvægir. Virknin þarf samt að vera sérstaklega góð í efsta laginu því eftir höfðinu dansa limirnir.“